Factsheet voor vertrouwenspersonen

Rouw en verlies op de werkvloer

Laat rouwende collega niet zitten

Bedrijfsmaatschappelijk werkers krijgen steeds meer te maken met medewerkers die uitvallen door verlies en rouw in hun directe omgeving. In 2020 waren er in Nederland 168.678 sterfgevallen (bron: CBS, 2021). Veel medewerkers worden geraakt door verlies van en rouw om dierbaren. Rouw op zich is geen ziekte en verlof is in sommige gevallen geregeld maar altijd kortdurend. Uit onderzoek door CNV (2018) blijkt dat wanneer een rouwende werknemer niet goed begeleid wordt, de schade voor de organisatie groot kan zijn.

  • 1 op de 10 werknemers krijgt na het verlies van een dierbare een burn-out.
  • Bijna de helft (44%) kon na het verlies van een dierbare een or meerdere dagen niet werken.
  • 33% heeft zich kort ziekgemeld.
  • 9% was langdurig ziek afwezig.
  • 26% ging weer té snel aan het werk.

(bron: CNV, 2018)

Gespecialiseerde aanbod

Bedrijfsmaatschappelijk werkers van BMW Voor Elkaar kunnen medewerkers met rouw en verlies begeleiden. Daarnaast hebben we ook een groep van gespecialiseerde bedrijfsmaatschappelijk werkers die extra zorg kunnen bieden.

Beleid voor uw organisatie

Ook helpen we organisaties bij het ontwikkelen van beleid rondom rouw en verlies op het werk. Met als doel om uitval van medewerkers zoveel mogelijk te voorkomen. Wat de ene medewerker nodig heeft is natuurlijk niet voor de andere medewerker hetzelfde. Beleid geeft leidinggevenden, HR-adviseurs en medewerkers handvatten om juist die steun te bieden die hard nodig is.

MAgazijn vallende dozen

Help ons, calamiteit!

Regelmatig krijgen we vragen of er nu direct een hulpverlener kan komen. Natuurlijk kan dat. Sterker nog: tegenwoordig zelfs dag en nacht. Onze 24/7 calamiteitenservice komt ook als u geen contract heeft met BMW Voor Elkaar. Als u geconfronteerd wordt met een incident dan wilt u hulp, geen paarse krokodillen.

Piet wordt geplet op de werkvloer

Stelt u zich voor dat er een ongeluk gebeurt bij u op de werkplek. Medewerker Piet wordt geplet op de werkvloer en wordt zwaar gewond afgevoerd. U ziet dat de rest van het team zwaar aangedaan is. Het blijkt dat ze allemaal hebben gezien dat Piet langzaam geplet is. U belt BMW Voor Elkaar op het calamiteitennummer en binnen twee uur staat Marieke bij u op de werkvloer. Na een gesprek met het team zijn bij de meesten de gemoederen bedaard. Behalve bij Jacques en Marjolein, met beide medewerkers praat Marieke nog apart. Marjolein vertelt dat Piet haar met de lunch net had verteld over zijn plannen van komend weekend. Hij zou met zijn kinderen op pad gaan. Marjolein heeft moeite om het beeld van Piet en zijn kinderen uit haar hoofd te krijgen. Zullen ze ooit nog samen weg kunnen, vraagt ze zich steeds af. Jacques heeft net één van zijn broers verloren en hij merkt dat het extra hard binnen komt. Hij vraagt aan Marieke of het erg egoïstisch is als hij even geen zin heeft in nog een begrafenis?

Marieke merkt dat Marjolein het na het begeleidingsgesprek wel weer op de rit heeft. Het lukt haar steeds beter om alle gedachten te stoppen en om niet te ver vooruit te denken. Met Jacques maakt Marieke een monitoringsafspraak. Dit heeft als doel om te kijken of het Jacques lukt om zijn leven weer op te pakken. Tijdens het monitoringsgesprek geeft Jacques aan dat hij heel veel steun heeft aan zijn collega’s. Het gaat eigenlijk best wel goed. Zijn broer mist hij natuurlijk nog vreselijk.  Jacques geeft aan dat het ook helpt dat het met Piet naar omstandigheden goed gaat.

Wat als…

Bij dit voorbeeld loopt de afhandeling natuurlijk wel echt tekstboek voorbeeldig. Wat als er extra hulp nodig is? Mocht u bedrijfsmaatschappelijk werk nodig hebben, dan nemen zij het hulpverleningstraject over. Is er meer nodig, dan kan er verwezen worden naar de huisarts of de bedrijfsarts. De calamiteitenbegeleiding is altijd praktisch en kortdurend. Het is opvang en geen traumaverwerking of therapie. Onze ervaring leert dat de meeste medewerkers geholpen zijn met deze kortdurende opvang. De hele opvang was in dit geval binnen 14 dagen afgerond.

Wat kunt u als leidinggevende doen?

  • Ruimte bieden voor emoties.
  • Aandachtig luisteren naar het verhaal van uw medewerker. Ga niet de gebeurtenis uitvragen.
  • Jezelf zijn, authentiek, maar ga geen adviezen geven.
  • De ervaring normaliseren, zonder zwelgen in medelijden en zonder te bagatelliseren.
  • Ga niet medicaliseren, de meeste medewerkers zijn maar kort zwaar aangedaan.
  • Sommige medewerkers hebben geen last van de situatie.
  • Iets niet weten, is oké. Dat mag u gewoon aangeven.

Eigen COT team

Mocht blijken dat de risico’s bij u op de werkvloer aanleiding geven om een eigen Collegiaal Opvang Team (COT) te hebben, dan helpen we u graag met de scholing en het opzetten van intervisie.

Hoe liep het af met Piet?

Met Piet kwam het uiteindelijk weer redelijk goed. Hij lag een paar dagen in het ziekenhuis. Na het revalidatiecentrum is hij weer begonnen met werken. Twee keer per week een paar uurtjes. Hij was blij met alle aandacht die hij kreeg van zijn collega’s. De bloemen en vele kaartjes deden hem goed. Hij kan zich van het ongeluk niets meer herinneren.

Ontmoet Jenny (filmpje)

Jenny staat model voor veel tevreden cliënten van BMW Voor Elkaar.

Herken jij jezelf in Jenny? Onze specialisten staan klaar om er voor te zorgen dat jij weer van je werk kan genieten.

Leiding geven alleen bij mooi weer?

Leidinggevenden (67% van de onderzoeksgroep) lijken terughoudend te staan tegenover het aannemen van sollicitanten met psychische gezondheidsproblemen, zo blijkt uit onderzoek verricht door Tilburg University.

Een trieste optelsom wat mij betreft, vooral als je verder het onderzoek leest en verneemt dat slechts 7% van alle managers negatieve ervaringen heeft en dat 52% van de leidinggevende positieve ervaringen heeft na het aannemen van medewerkers die te maken hebben gehad met psychische klachten.

Vanuit mijn discipline sluit ik me graag aan bij de groep van 52%. Het vergt m.i. namelijk een goed reflectief vermogen op het moment dat een werkende aangeeft dat er psychologische hulp nodig is. Of dat een werkende durft te erkennen dat er sprake is geweest van een burn-out. We hebben de ervaring dat cliënten met deze klachten niet vaak weer terugkomen voor begeleiding. Waarom? Ze zijn zich meer bewust van de triggers, de energie-gevers en de energie-vreters. Door niet alleen werk voorop te stellen maar ook op tijd te ontspannen, tijd te nemen voor een hobby of gewoon even niets te doen en genieten van de natuur, van de omgeving of van je gezin, of lekker lopen met je hond.

Ben ik wel de juiste persoon?

Ongeveer 39% van de ondervraagde managers geeft aan dat ze niet weten hoe ze met de werknemer om moeten gaan, of dat er mogelijk een negatieve invloed is op de werksfeer. En daar ligt juist de kracht van het bedrijfsmaatschappelijk werk. Door systemisch de problematiek te analyseren, te bekijken en bespreekbaar te maken op het werk kan er veel geboden worden. Vooral als we de focus hebben op de mogelijkheden met vanzelfsprekend ook oog en oor voor de beperkingen. We begeleiden hierin de medewerker, maar kunnen ook als sparringpartner dienen voor de leidinggevende. Het wordt tijd voor de leidinggevenden, die moeite hebben met dit thema, te onderzoeken hoe zij ook bij minder goed weer of bij heel donkere wolken leidinggeven en hun medewerker ondersteunen of de hulp bieden die past bij die specifieke medewerker. Belangrijk detail is daarbij ook dat de leidinggevende in zijn eigen spiegel durft te kijken. Als leidinggevende kun je jezelf de volgende vragen stellen:

  • Ben ik wel de leidinggevende die deze medewerker op dit moment en in deze situatie goed kan ondersteunen?
  • Welke van mijn waarden en normen leg ik u bij mijn medewerker neer, en hoe reëel is dit eigenlijk?

In de praktijk vraagt een goede aanpak een creatief vermogen van leidinggevende en medewerker, en soms ook van bedrijfsmaatschappelijk werk maar in de meeste gevallen komt een medewerker weer terug in het eigen werk. Vaak start een begeleiding met de hulpvraag “Ik wil weer de oude worden”. Onze inzet is juist gericht op niet de oude te worden maar wel een medewerker die goed in staat is in balans te blijven en die met nieuwe handvatten het bestaande werk weer aan kan. Door samen te bespreken wat er nodig is mentaal, fysiek maar ook qua ontspanning én leefstijl zij we in staat om zorg te dragen voor een duurzame inzetbaarheid van de medewerker, en uiteindelijk dus ook van de leidinggevende. Want natuurlijk is het makkelijker om bij mooi weer leiding te geven maar het geeft ook voldoening als je bij slecht weer toch de zon kunt laten schijnen.

En heb je hulp nodig van een professionals zoals bedrijfsmaatschappelijk werk, laat het ons dan weten. Een belangrijk deel van ons werk is ook het sparren met leidinggevenden over dit soort vraagstukken.

5 meest voorkomende conflicten op de werkvloer

Als bedrijfsmaatschappelijk werkers komen we dagelijks de meest uiteenlopende conflicten tegen. Sommige conflicten zijn zo uniek dat we ze bijna nooit tegenkomen, maar verreweg de meeste situaties zijn vergelijkbaar met eerdere situaties waarin wij succesvol bij conflicten hebben bemiddeld.

5 meest voorkomende conflicten

Onderstaand hebben we de 5 meest voorkomende conflicten op een rij gezet.

1. Vakantiedagen en opslag

In Nederland heeft u als werknemer recht op 20 wettelijke vakantiedagen. Soms komt het voor dat de werkgever de aangevraagde vakantiedagen niet goedkeurt. Dit kan erg vervelend zijn voor de werknemer met ziekteverzuim als gevolg. Naast vakantiedagen ontstaan er ook veel arbeidsconflicten door het niet verkrijgen van opslag.

2. Verschil in leiderschap

Binnen bedrijven kunt u te maken krijgen met verschillende stijlen van leiderschap. Net zoals in de topsport komt u in contact met ‘mensenmanagers’ en ‘technische managers’. Hierdoor kan onduidelijkheid ontstaan wat leidt tot irritaties en irritaties leiden weer tot conflicten die het werk belemmeren.

3. Verschillen door achtergrond

Verschillende achtergronden zoals politieke overtuigingen, etniciteit, opleidingsniveaus, persoonlijke ervaringen en ethiek kunnen zorgen voor scheve gezichten doordat werknemers andere opvattingen of visies hanteren over een bepaald onderwerp. Ook hierdoor ontstaan conflicten die lastig op te lossen zijn, omdat de opvattingen vaak diep in de persoon genesteld zitten.

4. Gebrek aan onderling vertrouwen

Omdat een goed functionerend team moet kunnen rekenen op onderling vertrouwen, kan het erg storend zijn wanneer dit vertrouwen geschonden wordt. Vaak komt een vertrouwensconflict voort uit een machtsconflict dat op zijn beurt weer voortkomt uit een onzeker gevoel op het gebied van territorium-, competentie- en controlekwesties.

5. Onderlinge afhankelijkheid

In veel gevallen zijn verschillende partijen afhankelijk van elkaar. Als een werknemer afhankelijk is van de feedback op belangen, doelstellingen en werkzaamheden afkomstig van een andere werknemer, kan er bij slechte prestaties van de tweede werknemer een groot probleem ontstaan.

Hebt u te maken met een conflict?

Dagelijks komen wij bij BMW Voor Elkaar deze en andere arbeidsgerelateerde conflicten tegen. Ons team weet als geen ander hoe bedrijfsconflicten kunnen worden opgelost.

Bent u benieuwd wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan kosteloos contact met ons op zodat wij u kunnen vertellen hoe wij uw arbeidsprobleem op gaan lossen.